战略人力资源管理 打造高绩效团队
发布时间:2019-06-17 | 发布者： 东东工作室 | 浏览次数： 次主持人：畅享对话，畅享专业，畅所欲言，各位会员大家好，感谢大家关注本期的畅想对话。今天的话题是人力资源管理与信息化，关于这个话题我们之前与行业内的不同角色进行过一些交流，我相信大家也已经从畅享网上找到相应的一些观点。
今天我们请到的嘉宾是宏景软件董事长王玉霞女士，我们今天也会沿着产业发展、市场格局、以及目前我们看到的一些热点问题，跟大家作一个深入的交流。王总在eHR产业里浸润多年、具有非常丰富的经验，希望今天的对话能够给大家的实际应用带来一些借鉴。欢迎王总。
王玉霞：大家好。
主持人：好的，谢谢。今天王总来到这里，可以先给我们介绍一下宏景软件发展的情况，我们也可以总体了解一下本土eHR软件行业发展的总体趋势。
王玉霞：宏景软件成立于1998年，我们从成立的第一天起就给自己一个明确的定位，就是要做专业的人力资源管理软件。经过十几年的发展，我们大致经历了两个阶段：
第一个阶段是前十年，就是98年到2008年。我们更多的是打造一款人力资源软件，主要侧重于为企业解决事务性、效率性的工作，比方说企业工资发放、各类统计分析、报表自动生成、人员信息查询等。主要目标是通过信息技术让人力资源部门从事务性工作中解脱出来，缓解企业HR的工作强度,从而能够有更多的精力从事更高端的人力资源工作。
第二个阶段是2008年以后，我们开始涉足人才管理领域。人才管理是以能力为基础的，强调战略导向之下各人力资源管理模块之间相互贯通整合，从而为企业提供持续有效的人才培养和人才供给，相关模块则包括素质模型、人才测评、招聘、培训开发、继任管理、绩效管理等。
现在我们在全国各地都有分支机构或核心伙伴，目前各类中大型客户有千余家，中小客户有近万家。
主持人：我今天上午也刚好跟这个领域里一个比较主流的厂商沟通过这个问题。他跟我说了一下企业规模，跟宏景软件也差不多，近十年的发展经历也很相似，这说明eHR行业市场需求很大。
我最初对eHR的认知还是比较肤浅的，觉得人力资源管理信息化仅仅表现在一些事务性工作的管理上。实际上我们现在会越来越多地看到一些词，比如人力资本、知识经济。而在这个角度上来讲，就已经站在了战略的高度。
王总，您刚才介绍说前10年是在业务处理方面给大家提供管理工具，到08年之后也涉足人才管理层面。我想了解一下市场和应用两个层面的互动关系，是用户需求引导我们的应用，还是我们有了这样的一些管理理念去引导用户，当然这两个方面可能是相辅相成的。我想请您结合您跟中国企业的沟通、多年的实践经验，讲一讲中国企业eHR应用是否也遵循这样的一个轨迹，在08年以前主要关注事务性工作管理，之后则更多关注人才的培养。
王玉霞：中国的人力资源管理应该说经历了四个阶段，第一个阶段是传统的人事管理，第二个阶段是人力资源管理，第三个阶段是战略人力资源管理，第四个阶段是人才管理。从近三十年的发展来看，基本上可分为这几个发展阶段。
现在中国的大部分企业普遍处在第二个阶段，就是人力资源管理阶段，但很多企业开始有了对人的重视和对人的选拔、培养，但是做得不够好。
到了战略人力资源管理阶段，人力资源管理就上升到企业战略层面，很多企业开始有HR副总裁，要求人力资源部要能够对业务起到支撑作用，这个时候很多企业就有点力不从心了，也引起了很多高管对人力资源管理工作的不满。
到了人才管理阶段就更向前走了一步。现在的一些热点问题，比如说员工流动率高、骨干员工流失、关键人才不足、很多中层干部跟不上企业发展要求等显得尤为突出；另外很多企业也感到绩效执行力不佳，很多企业现在是不搞绩效不行，搞了绩效以后更头疼。这些问题实际上都已属于人才管理的范畴，核心是要为企业提供持续有效的人才供给、保证企业战略实现。
主持人：从您刚才谈的这些内容当中，我们可以了解到，现在中国大多数企业还处于第二阶段，就是人力资源管理这样的一个阶段。
王玉霞：可以这样理解。
主持人：您刚才说的战略人力资源管理和人才管理阶段是我们未来的发展方向，我想了解一下，企业现在处于这样的一个阶段的原因是什么，您觉得是因为企业本身认知的问题，还是说我们在管理理念或者是管理工具上存在一些问题？
王玉霞：我们国家从计划经济转型到市场经济才三十多年的时间，而西方国家已经有了几百年的的市场经济历史。因此我们的企业处在一个快速而持续的成长变革时期，而且有一些企业管理水平发展很快，而有一些企业管理水平则还停留在较为传统的阶段。
比如一些跨国企业的管理因为是西方管理的直接延伸，所以他们的人力资源管理会相对走得快一些；而国内的很多优秀企业由于参与到全球化的市场竞争之中，管理水平当然也包括人力资源管理水平获得了长足发展，甚至与国际接轨；国内的企业尤其是一些小型的民营企业确实还处在比较初级的人事管理阶段。总体上说，中国企业人力资源管理发展水平与中国经济发展阶段是紧密相关的。
主持人：我之前采访过一个HR专家，他当时也谈到一个问题，就是把战略和人力资源结合起来。我们现在处在人力资源管理阶段，而当要上升到战略人力资源管理阶段的时候，这一个台阶对企业来讲是一个严峻挑战，而跨台阶的过程也会比较痛苦。从您的经验来讲，发展到下一个阶段对企业带来的价值和挑战是什么？
王玉霞：我想从信息化的角度来分析一下这个问题。首先，我们现在的人力资源管理面临很多难点问题，比如绩效管理可以说是一个世界性难题，一项研究数据显示，跨国企业绩效成功率只有43%，而国内企业绩效管理成功率更是只有19%。
绩效管理存在很多问题，但最突出的是绩效管理与战略脱节的问题，这个问题最直接的体现就是绩效指标设计不合理、缺乏体系性、往往从部门和岗位职责出发而非根源于战略方向等；
绩效执行难也极为普遍，业务部门往往不配合，会以各种理由推脱；
再有就是绩效是一个PDCA的闭环过程，但很多企业考核完毕以后，除了用于工资发放，很多企业缺乏有效反馈与沟通。做完绩效考核不向员工反馈，员工就无法知道自己的短板，也就无法进行针对性的能力提升和绩效改善，这样的绩效管理作用大打折扣。
再如，现在人才流动率非常高，关键人才胜任率不足的问题也很棘手，企业制定了战略，但是缺乏有效的人才支撑。我的企业家朋友圈里，很多企业高管能力很强、有魄力，但是下面的中层管理者往往能力不足，这是一个让人头疼的问题。
我认为，这些问题靠传统方式已经很难解决了。还说刚才提到绩效管理问题，很多企业多地扩张，异地员工越来越普遍，如果用传统的手段要跟他做绩效沟通，做目标的传达，最后的评估等，是难以想象的。让异地员工回来，这样管理成本太高了。而信息化手段就会非常高效，通过网络可实现在线沟通、在线评估、在线反馈。比如绩效反馈，在信息技术手段下则变得十分智能，考核评估后，员工通过自助平台登录eHR系统，就可以察看自己的绩效结果,以及跟最高分比、跟平均分比是什么情况，自己的各单项指标是什么情况，一目了然。员工可以根据图表反馈出绩效状态，就可以去弥补自己能力的短板。
目前企业对80后、90后员工的管理面临很多挑战，他们的性格比较自由、自在、自我。他们对网络、计算机应用非常熟悉。在某种程度上，企业必须"投其所好"，比如说我要指出一个80后、90后员工的工作或能力短板，直接说的话他肯定不信服，他可能会认为自己挺好的。所以你必须拿出一个量化数据去说明，让他看到，这是一个很大范围的评估、或者是一个量化的考核之后得到的结果。
主持人：您继续。
王玉霞：在人才选拔和培养方面，现在也是难题很多。
企业有的时候面对海量的简历，但是该选谁成为大问题。这就需要有效的人才测评手段，跟岗位的任职资格、能力素质模型去匹配，最后才能够选拔到适合的人。
对于关键人才的培养，刚才我们说了中层干部能力不足。于是很多企业搞培训，不顾员工能力差异，都要学习相同的培训课程，这种做法很不符合人力资源管理原则。缺什么补什么，这是一个基本原则，沟通能力很强，就不要再去听沟通能力的课了；而计划能力比较差，就要去培养这方面的能力。但这就需要企业通过有效的评估手段对员工能力进行评估，发现员工能力短板，他的主管就可以从系统中自动推送对应的课件给他；这个员工就可以在登录自助平台的时候看到课程，去e-Learning系统完成相关课程学习，有针对性地弥补自己的能力短板；过了一个周期还可再对他进行评估，再发现还有什么短板，然后再去推送课件，再去学习。这样企业里慢慢就有了一个人才蓄水池，源源不断地培养出具备胜任力的骨干人才、关键人才。
主持人：王总，我在听您介绍的过程中有一个问题，刚刚我们在谈到人力资源管理阶段的时候，我个人理解前三个阶段是一个维度的，是人力资源管理发展不同的三个阶段；到人才管理阶段，人才是企业战略实现的一个核心问题，感觉就不是同一个维度了。我的问题是现在专门把人才管理拿出来，这说明了什么问题，是因为基于它的重要性吗？
王玉霞：企业有一般员工、中层管理者、技术人才、有高管，在这几个人群中，显然企业内的核心、关键岗位和人员对企业未来的竞争力、市场地位具有至关重要的影响。而一般员工则影响较小，且可替代性较强。所以很多企业就注意到这个问题，对关键人才给予更高关注，着重地进行培养、开发。反过来，竞争对手相互挖角、骨干员工流失，对企业影响是致命的。
正因为如此，从现实角度而言，现阶段的人才管理在很多企业表现为对关键人才的管理，主要是企业内的中层管理者、高级技术人才和高级管理人员。
主持人：我刚才在谈到这个问题的时候，觉得人才管理可能是在大的人力资源管理的这个范畴之内，去做的局部加强，是否可以这样理解？您刚才也大概概括了人才管理里面可能会包括哪些内容。我想了解一下，我们都在谈HR，我们提供的解决方案也好、软件也好，IT对企业来讲不仅仅是一个工具，更准确地说是管理理念和工具的结合。请你问您是如何理解这个问题的。
王玉霞：首先应当承认软件是一个工具，但是这个工具也是有内在的逻辑和理念的。比如，我们的人才管理各个模块之间是打通的，比如说能力短板评估出来之后，系统会自动地给员工推出课程，因为这个课程跟岗位的素质模型是匹配的，跟任职资格是对应的，例如沟通能力对应的就是一些沟通能力的课程。当发现这个人有短板的时候，你直接一推送，他的桌面上就会出现围绕他短板需要学习的课程，他只需要去学就可以了。所以这整个的一套是智能的，自动化的。
虽然它表现为一定的工具性，但是各模块之间的相互贯通的设计确实根植于我们对于人才管理的理解；工具促进了理念的落地执行，理念因为工具而发挥出价值。
主持人：我之前也跟一个HR总监沟通过，我觉得他在谈他的职业生涯时，多少有一些无奈，他觉得他已经接受了比较先进的理念，但人力资源管理在企业整个管理大盘子上的地位决定着这些理念能否变为现实。
所以他在谈到这个问题时，也希望像宏景软件这样的软件公司，在给他们提供工具的同时，能否对HR有一些帮助或启发？
王玉霞：帮助应当很大，因为以前没有信息化手段，人力资源从业者会陷于很多事务性工作，人力资源部门加班是非常厉害的，天天忙得筋疲力尽，没有时间去充电、提升，每天转得像个陀螺，领导还不满意。
如果eHR引进成功之后的话，大量烦琐的事务性工作，eHR都可以有效缓解和规范，HR就会变得很轻松，轻松了以后充充电，真正地去做业务部门的战略合作伙伴。真正实现前面所说的"直线经理是人力资源管理的主体"，而HR真正成为业务伙伴和变革推动者。
主持人：是的。
王玉霞：过去由于大量时间都耗费在事务性工作上，无法考虑企业的战略性规划、人才对战略的支撑。上了eHR以后，把事务性工作缓解掉以后，我们也可以当领导的贴心小棉袄--我的意思是说给领导提供其决策所需的人力资源数据，帮他去分析整个企业的问题，为高层决策提供支持、并参与到企业高层决策之中。
比如说刚才说的针对关键员工的职业生涯规划规划，发现他的能力短板，不断地针对性地培养，高管就切实看到了人力资源管理的价值，不像以前，如果走一个核心骨干，企业恨不得就瘫掉了，一个部门的工作就瘫掉了，这样的话就给企业高层和业务部门都带来了价值。
主持人：管理工具在推广的过程中都会遇到直接的接口人，eHR这样一个管理工具对接的就是人力资源管理者。宏景软件这么多年来，在现在这个阶段我们在跟HR部门沟通的时候，您觉得是我们引导他们居多、还是他们有需求才会去寻找一些匹配的管理工具来解除他们的困惑，或者说他们的主动性强还是需要引导的更多一些？
王玉霞：两方面都有，当一个部门如果总是在加班状态的话，稍微有一些常识的就知道，需要引进一些计算机技术去帮助你缓解了，这是从企业内部驱动出来的需求，企业就会主动找厂商寻求解决方案，看能不能把当前的痛苦缓解掉。
也有来自企业高层的压力。企业高层经常不满意，认为人力资源管理满足不了企业战略和发展的要求。
另外，eHR厂商也能给HR人员带来影响，每一个工具都是为了解决某一管理问题而开发的功能，都凝聚了大量企业的管理实践，因此专业厂商能够提供软件之外的价值咨询。
主持人：是否可以这样理解，在早期引导的是比多，但是在后期的话，企业内在的需求成为主要的推手。
王玉霞：是这样的。
主持人：我有一个困惑，怎样留住核心员工，不仅是HR部门要考虑的问题，也是业务部门要做的事情。我的问题是，eHR对业务部门的管理者有怎样的支撑作用？
王玉霞：直线经理在业务第一线每天就很忙，但是还要进行必要的员工日常管理。比如说人力资源部门的人不可能比直线经理更了解业务部门员工的情况，不会直接去做考核、做辅导，没办法了解员工需求、应该参加什么样的培训，因此说"直线经理是人力资源管理的主体"。
但直线经理去跟员工做交流的时候，如果不了解员工现在考勤的状态是什么，绩效状态是什么，历史的绩效状态是什么，参加过什么培训，对这个员工一无所知，没法去沟通和管理。因此需要一个平台去支撑直线经理的管理。eHR中包含了经理自助平台，能够对直线经理的管理活动提供从数据到操作的全面支撑。
比如，通过分析员工的绩效差异，就能够看到员工是否有流动倾向，一个员工过去的五年一直都很稳定，最近突然下降了，他很可能有要流动的倾向了。通过察看数据，就可以发现这样的情况。另外从员工的考勤情况来看，如果某一时间集中休假，或者某一时段内频繁地在工作时间请假，这也可能存在流动倾向。直线经理可以提早发现，并有的放矢地采取必要措施。
主持人：谈了这么多，概括起来就是eHR对HR部门，也对直线经理给予了有效的支撑。我想了解，现在宏景软件做的事情不仅仅是提供工具，也有相关的咨询业务在里面。
王玉霞：是的。首先，作为一家专业厂商，每一个实施顾问都对人力资源管理有全面了解，而在大量的实施中也逐步积累起对企业人力资源管理的认识。其次，我们也有意识地总结提炼最佳实践，对不同行业、规模和发展阶段的企业的管理方法有一个总结提炼，从而能够从我们的角度对企业人力资源管理提出建议。
任何一个企业如果能够给客户提供产品之外的增值服务，那么客户的钱花得就很值。所以我要求宏景软件的实施顾问、售前顾问都要具备这样的能力，在实施过程中发现企业管理中的问题，要去给出建议、与企业共同优化。这是厂商的责任，也是我们作为专业厂商的独特价值所在。
主持人：那我们提供了咨询服务的目的主要是为了让我们的工具更好的落地，它可能不像独立咨询服务一样，您怎样理解？
王玉霞：这是个问题，但我们认为专业的人做专业的事。我们终究是eHR厂商，而不是咨询公司，但我们强调咨询和工具的融合，尤其强调管理体系的落地，这是我们的价值和立足点所在。
主持人：增值服务可能不会有很多商业利益的产生，但是它对于我们客户的价值，还是非常大的。作为一个管理软件，如果只提供一个工具的话，它最终产生的效果不好，也会反过来影响我们的品牌。
王玉霞：这个理解很对。
主持人：eHR和其他专业软件领域也是一样的，有综合厂商有专业厂商，有本土企业也有国外企业。请您从一个主流厂商的角度谈一谈您怎么去看待国内eHR市场格局？
王玉霞：现在国内人力资源软件领域主要是综合厂商和专业厂商之间的竞争。综合厂商主要是ERP厂商，像金蝶和用友，因为考虑到集成性，主要基于ERP的底层架构、数据库去设计和开发HR的模块。这样，eHR就受制于底层架构，综合厂商产品往往可配置性受到限制。
另外，ERP涉及企业大量集成应用，也不允许eHR经常调整，否则会影响其他模块使用，无法很好地兼顾灵活性。
但是我国eHR用户对灵活性的要求却非常高。因为我刚才在讲第一个问题时提到，中国从计划经济到市场经济30多年，管理一直在变革当中，不断地学习、改变、成长，所以有的企业可能一年之内组织架构就变几次，今天是一个独立公司，明天可能就成为集团了，管理模式、人力资源管理体系都变了。
主持人：是的。
王玉霞：如果客户的管理体系变了以后，软件就不支撑了，又需要重新编程序去实现，那成本是相当高的。所以现在EHR行业里有很多项目处在一种"搁浅"状态，就是这样产生的。客户业务变了、管理模式、组织架构调整了，客户认为厂商的软件应该是能够支撑改变，但是厂商就认为你需求都变了，软件需要重新编程序，成本就会很高，因此需要追加费用，客户自然不能接受，刚申请过预算又要申请，所以有很多项目就搁浅了。
我们这一两年来接了很多这样的项目，客户用了综合厂商的ERP软件，当想上eHR软件的时候，首先就把机会给了他。客户签约以后，实施的过程当中就发现客户的需求满足不了，双方都很难受。如果客户不能追加费用、进行定制开发，那么项目就只能搁浅。
所以我们就开玩笑说，好多项目都是客户把第一笔钱给了综合厂商，我们则从第二笔钱开始，把这个"搁浅"客户给修复了。这是专业厂商的优势。
主持人：是否可以这样理解，综合厂商具有集成优势，但受制于底层架构而在灵活性上表现出一定局限。那么我们专业厂商是怎样保证灵活性的？另外，专业厂商又如何突破集成的瓶颈呢？
王玉霞：这根据客户情况不同而存在差异。如果客户的人力资源业务跟其他业务非常密切，流程各方面非常紧密，那这个时候综合厂商会有优势。但是更多时候，相比于财务、供应链系统，人力资源业务跟ERP结合并不紧密，而是具有相对独立性；人力资源自身业务范围广且复杂度高，比如说从招聘到培训、到绩效、到薪酬福利、考勤管理等都是如此，所以对eHR行业有了解的人都知道，人力资源每一个模块开发都具有相当大难度，很多模块都有专业厂商，有专门做考评软件的，有专门做绩效软件的，而且都具有一定规模；有专业厂商的软件就是证明它是存在一定难度和门槛，不然的话不会产生专业厂商。
能够把HR的各个模块打通，在一个软件平台上实现，则难度更高；如果再去跟ERP绑在一起，更难做好。打一个形象的比喻，就像医院，有综合医院、有专业医院，比如口腔医院；当牙疼了，是去口腔医院还是去综合医院的口腔科，两个地方的服务和感受是完全不同的。我记得带孩子去口腔医院看牙，五楼有一个儿童科，那个手术台刚好把小孩子的身体裹进去，我看到了以后就会觉得很亲切、很专业；外面等候区播放着儿童动画片、有很多的玩具，整个就诊感觉非常好。只要我的孩子牙齿方面出现状况，我肯定是带她到这儿来，这就是专业的力量。专注于一件事，才会把这件事做到极致。
主持人：我理解，这个领域之所以有不同格局的存在，就在于存在不同的需求。下面，我想具体到宏景软件，您刚才说到有一部分是集团客户，一部分是中小的客户。我们提供的这个工具是否可以贯穿整个人力资源整个范畴，对不同规模的企业，我们提供的服务有没有什么样的变化和不同？
王玉霞：不同企业规模不同、处在不同的阶段，对于eHR的需求也是不一样的。前面讲到人力资源管理的几个发展阶段，从传统的人事管理、人力资源管理、战略资源管理、直到人才管理，各个阶段都有各自显著特征。比如战略人力资源管理更强调集团管控，强调的是为决策层提供决策支持，如果企业走到这个阶段，在选型时就需要关注该软件能否对集中管控起到帮助、能否为企业提供决策支持。如果企业判断自己已经到了人才管理阶段，那么就要看软件能否解决员工流失的问题、关键人才的培养、绩效有效落地等问题，也就是说必须跟企业发展阶段匹配起来。
企业都有初创期、成长期、成熟期、衰退期，处在成长期的企业，就像小孩子长大似的，衣服很快就变小了，就得再买一件大衣服，所以成长期的企业管理总是在变。所以成长期的企业就特别要求软件要非常地灵活，只有这样才能适应管理的不断调整。
但是，成熟期的大型企业的变动性就小得多，一年一变都受不了，三五年做一次大的改变已经很难得。因此成熟期的企业更关注流程规范，要通过流程堵塞漏洞、降低成本、提高效率。这个时候软件关注的是能否支撑业务流程规范，而灵活性的要求也在降低。
总体上看，人力资源管理相对于财务、供应链等其他模块而言，更具有个性化的特征，其调整也更为频繁，因此对于灵活性的要求会显著高于ERP。
主持人：我们也基于企业特点提供差异化的解决方案、服务内容吗？比如给成熟的大型企业提供解决方案，给中小企业提供在线服务或者是平台化的软件。我想知道，宏景对快速成长的企业提供怎样的服务？
王玉霞：的确，对于不同企业服务方式和内容不同。对大型企业我们要提供一个平台、全套解决方案；对中小企业（如果没有一定数量的员工，企业也不会产生人力资源管理软件的需求，人力资源软件客户不会非常小，一般都已经具有一定规模），我们也会针对不同客户实际情况采取提供差异化的服务，有些提供解决方案，有些则提供标准产品。
业内讨论非常多的云计算，我也对这个问题有过一些研究。云计算是未来企业信息化管理的一个主流趋势，但就人力资源管理，尤其是中国的人力资源管理，可能还存在较多的限制条件、需要有管理和技术上的突破，目前暂时还不太适合。原因在于，中国的人力资源管理还处于持续变革的过程中，而云计算需要业务相对规范，类似中小企业经常性的管理调整，那软件支撑度是比较弱的，成本也会非常高。
另外，安全性也是需要解决的一个问题。人力资源信息属于企业机密，很多企业会担心，把机密放在别人的服务器上总是感觉不踏实，这都不利于云计算业务的拓展。
主持人：不是说云计算它不适用于人力资源管理这个业务，只是在现阶段。
王玉霞：是的，但云计算的发展不仅要解决这些具体问题，还有理念和机制的问题。
主持人：管理发展阶段、技术以及认知上的问题构成了云计算拓展的限制条件。另外，我想了解一下社交网络、移动应用等在人力资源管理中应用情况。
王玉霞：网络社区在国外应该说发展得还不错，但是在国内我持观望态度的。因为这涉及到中西方文化的差异，大家都知道在西方国家言论是自由的，员工都是互相开放地交流。比如说在外企，都是称名字，而不是说什么总，对老板有意见了我就直接给你提，很开放。但是国内不一样，言论自由还还很难做到。
主持人：我理解，将这些新概念引入到人力资源管理之中，很多人都在提，显得比较热。但是它真正对管理能产生怎样的价值，还有待观察。
王玉霞：是的。移动应用未来也是一个重要趋势，宏景软件也已经做了很多应用，支撑多平台的移动应用，也在一些客户群中得到应用，也产生了一定的管理价值。比如，高层领导、直线经理通过移动终端完成审批、查阅各类信息，突破时间、空间界限，而且移动应用极大增强了互动性。在给客户展示、交流中，接受度很高，很受欢迎。
当然移动应用存在一个资费问题，需要合理测算和处置。比如通过短信可以发放电子工资条，一家一万人的企业，如果按照每条短信一毛钱计算--当然企业批量购买会稍微便宜，发一次工资需要一千块钱的成本。所以这个应用，我觉得率先会在管理层得到应用，其他层面则存在一定的成本障碍。
主持人：关于像您刚才讲的成本问题，我认为也取决于企业的认知，去判断这个成本值不值得，每一个企业有自己的界定。目前技术上已经不是太大问题，企业可以自己去选择。
王玉霞：对于移动应用的确如此。
主持人：我们围绕现实应用谈了很多，那您觉得中国企业的人力资源管理会是怎样的发展趋势，包括宏景软件在这其中会扮演一个什么样的角色？
王玉霞：未来的人力资源软件的发展趋势一定是网络化、平台化、全员应用。这里特别强调一下平台化，这里是指人力资源管理各个模块要在一个平台上实现，模块之间要相互贯通、整合，构成一个整体系统。
之前很多国内企业，很多小的厂商，只做招聘、培训、或绩效、考勤。这样的话，不同厂商的单个模块之间就没办法打通。前面我举的一个典型的场景：通过能力评估发现员工短板，直接点一个按钮推送课程，与员工短板匹配的课程就推送到员工电脑上，员工登录自助平台一键点击就可以在e-Learning平台上学习了；这一过程的顺畅实现要求能力评估软件和培训软件是一个厂商的，或者有非常深层次的数据集成，否则无法实现推送。
再有，中国人力资源从业人员，计算机应用水平普遍不高，这就要求软件使用起来简单、易用性强。软件过于复杂，功能再强大也用不起来；功能强大、应用简单，这对厂商来说挑战是非常大的。
主持人：是的。
王玉霞：宏景软件团队的四个核心人员都有15年以上的人力资源信息化从业经验，我们在宏景软件创办之前已经在做人力资源软件的开发和推广，所以我们对中国企业人力资源管理信息化需求、对企业人力资源从业人员行为特点，有一比较深入的理解和把握。正是这些原因，我们的软件确实得到了众多客户的喜爱。
但是我们也知道人力资源管理软件的开发难度非常大，既要操作简单、又要灵活、开放，对软件设计、开发、实施提出很强的挑战。所以我们多年来秉承一个理念，我们是一家产品型公司，不急于推广，要扎扎实实地打造产品，磨刀不误砍柴工，好的软件产品才能赢得客户、赢得市场。
主持人：我们去年做过一个调查，分析认为目前中国企业信息化行业需要整合与重组。您怎么看待行业整合问题？
王玉霞：从国际角度看，这一两年有多起高额并购案，SAP 以34亿美金收购了SuccessFactors，ORACLE以19亿美金收购人才管理软件Taleo，IBM以15亿美金收购了Kenexa，这几起高额并购的共同特点是，并购对象都是人力资源专业厂商。我想从另外的角度来看这个问题，为何综合厂商在自己多年打造eHR模块的前提下仍然要并购专业厂商，而且并购额度非常高，这说明了什么？至少体现了专业厂商的对于综合厂商的独特的产品价值，能够解决综合厂商产品所面临的短板；而这种并购都具有战略考量，反映了人力资源信息化是一个多方看好的非常具有前景的领域；并购额度之高也反映出eHR软件很值钱，值钱是因为开发难度很大，不仅是投入很大，更重要的是专业积累和时间成本。
主持人：没错。
王玉霞： SAP为什么不用34亿美金自己组织一个队伍做研发呢？可见难度非常大。一般专业厂商被并购以后，要整合进综合厂商的ERP平台，难度都非常之大。仍然是前面的那个问题，eHR软件要灵活性，而综合厂商受制于底层架构，无法实现有效整合。这些并购案之后，人力资源专业厂商的产品仍然单独发展，并没有整合到同一平台上，这个难度太大。
还是那句话，要看企业处在什么阶段，大型企业、巨型企业确实不需要那么灵活、或者说更强调集成，所以它可以用一个ERP大平台，是没问题的。但是对于成长型的企业，必须要注重灵活性、要能支撑企业经常性的管理变革。总之，取决于企业实际需求。
主持人：我们在谈一些趋势、一些方向性东西的时候，也不是适用于每一个领域，因为每一个领域有每一个领域的特点。云计算、移动应用、社交网络等是否包含在宏景软件下一步的计划里面？刚才说到SAP收购Succeefactors，SF就是一个提供在线服务的厂商,我不知道这些会不会对我们有一些影响？
王玉霞：我确实仔细地研究过这个问题，因为中国跟西方管理存在很大差异，比如西方管理发展到较高水平，规范已经不成问题，甚至在讨论中忽略不计；但在国内却是无法绕开的问题。
我之前的一个同事在四年前开始做一个基于云计算的eHR软件，8月初的样子吧，我们有一次交流，他说已经彻底放弃这个方向，他们投了大概有几千万做这个东西，放弃得很可惜。这是因为中国时机还没到。当然我始终保持开放的心态，对这些新的发展动向保持持续关注和跟踪。
我们下一步会把更多精力放在研究最佳实践，去为客户提供更多、更深入的增值服务，更有效地促进系统落地，能够给客户带来切实的管理价值。比如，我们最近组织了几个客户走进标杆企业的活动，比如走进首开、走进天津医药等等，这样的活动客户非常愿意参加，大家非常渴望了解同行是怎么做的，有什么经验可以借鉴。所以我们未来会更多的去从这些增值服务方面去提升客户价值。
主持人：今天跟王总聊，我是有一个很强烈的感觉，坦率的讲，王总可能并不是我们媒体特别热衷的一个对象。为什么呢？因为我们作为一个媒体来讲，更愿意去谈一些很热的话题，一些吸引人眼球的话题。但是在整个过程中，虽然我多次引导，王总一直谈得很实在，我们也能看出来，这就是我们的核心竞争力，就是一步一步踏踏实实地为客户创造价值。
通过对话我自己也有一个感觉，就是说很多厂商在市场上做的这些动作，比如去谈、去追逐一些概念，在企业当中也会产生一些误导，现在我更深地体会到，eHR的价值在哪里，我们追逐的一些新应用的价值在哪里，应如何判断。我觉得确实有非常大的收获，我相信今天参与对话的各位也会有同样的感受。
今天王总用一个多小时的时间给我们很多有价值的分享，谈了eHR行业的发展趋势，宏景对行业的认识，如果大家有兴趣建议大家可以去宏景的网站上去了解，同时大家有什么问题、观点和想法，也可以直接回复到我们的专题里。因为时间关系，我们就聊到这里。谢谢王总，谢谢大家，再见。
王玉霞：谢谢！
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